Product Leadership

Atualizado em 6 de Agosto de 2020

Autores principais
Conceitos básicos
- Papel do líder de produto
Pessoas
Produto

Curso ministrado pelo Alexandre Spengler

Curso sobre gestão de pessoas de produto

Autores principais

John Hamm
Kim Scott
Ben Horowitz
Marty Cagan

Conceitos básicos

Liderar é sobre…

Credibilidade (caráter)
- Influência: estar o tempo todo conversando e convencendo
- Autenticidade: verdadeiro com os sentimentos e com o racional, conexão que gera credibilidade
- Confiabilidade: o que sustenta a nossa liderança
Competência (habilidade)
- Pessoas: saber, conhecer pessoas
- Estratégia: como estrutura para chegar ao sucesso
- Execução: como coloca as coisas para funcionar
Consequência (caráter)
- Tomada de decisão: Agir sobre o que acontece
- Comunicação: Falar a língua das pessoas
- Impacto: Resultado que você gera como líder

Papel do líder de produto

Estratégia: Definir claramente a estratégia do produto
Edição: Criticar a forma como cada PM está gerindo o produto
Coaching: Dar apoio necessário para que cada PM evolua constantemente
Priorização: Ser, em última instância, responsável pelas priorizações
Execução: Garantir que a estratégia está sendo executada

Leadership is people business - John Hamm

Como líder, você fará produto através das pessoas
- Editar os PMs é seu principal papel
Você tem que estudar sobre gestão de pessoas tanto quanto você estuda sobre gestão de produtos
Liderança e Gestão são coisas diferentes, mas necessárias

Pessoas

Primeiro trabalhe seu autoconhecimento
- Para ajudar os outros, comece por aqui
- Temos um limite, pois não somos psicólogos
- Você precisa conhecer suas fraquezas e fortalezas
  - Não tenha problema em dizer que você não é bom em algo e buscar fora o conhecimento para ajudar o seu time
Conheça cada pessoa do seu time
- Cada uma delas é única
- Não tente replicar você
- Fazer as pessoas evoluírem sem impor o seu jeito
Ferramentas para entender as características
- Por exemplo, o DISC:
  - Dominância
  - Conformidade
  - Influência
  - Estabilidade
- Não tagueie as pessoas, pois são comportamentos, e eles mudam
- Mas ajudam a interagir com as pessoas
  - Apoiam como nos conectamos com as pessoas
- NÃO trate as pessoas como você gostaria de ser tratado
  - Trate como elas gostariam de ser tratadas

Confiança

Construir relacionamento de confiança é determinante para a qualidade da sua liderança

Radical Candor

Kim Scott

Radical Candor = Se importar pessoalmente com as pessoas & Provocar diretamente as pessoas para elas evoluírem para onde precisam
Não é somente sobre ser profissional, é sobre ser profundamente pessoal
- Queremos criar uma relação de profundidade com as pessoas para sermos bons líderes
Nosso papel é conseguir extrair o máximo das pessoas
- Mas elas precisam estar 100%, e o líder precisam dar condições para isso
Passar feedbacks duros, tomar decisões e exigir bons resultados é o papel do gestor
- Mas é fundamental se conectar com as pessoas
Feedback é uma percepção
- É a nossa percepção da verdade, e podemos estar errados
- É o que estamos percebendo, como estamos percebendo e sentindo
- Nem todos feedbacks farão sentido e serão utilizados

Ferramentas de liderança

Feedbacks

É melhor dar feedback do que não dar feedback nenhum
SCI = Situação (quando, onde), Comportamento (o que a pessoa fez), Impacto (a percepção do que isso ocasionou)
- SCI+A = A de Acordo (o que poderia ser feito)
Feedback se dá quando está fresquinho
Não julgar as pessoas, mas falar sobre as suas percepções
Sem feedbacks terceirizados (você não estava na situação e ouviu de outro)
Sem feedbacks de coisas que passaram há muito tempo

Impactos

A mudança se dá quando os pares dão feedback entre si, não somente o líder
Não começa dando feedback, começa escutando feedback
- Não espere feedbacks estruturado

1on1’s

1on1’s e feedback são as ferramentas essenciais de liderança
É um encontro frequente entre o líder e o liderado
- Mantenha a frequência
- Evite cancelar (reagende, mas não cancele)
A pauta é do liderado, não do líder
- Quem mais tem que se preocupar com a carreira é o liderado
- O líder pode trazer assuntos, mas a prioridade é do liderado
Boa parte do tempo será escutando
- Se você passa a maior parte do 1on1 falando, as coisas não estão indo bem
- Foque no que a pessoa quer discutir e escute muito
Evite
- Reuniões muito curta
- Cancelar
- Falar mais que o liderado
- Usar exclusivamente para status report e encaminhar demandas

Primeiro 1on1

Regras de funcionamento
Três perguntas
- Passado
- Futuro
- Presente

Team Building

Não é sinônimo de barzinho com cerveja
- As pessoas são diferentes e nem todos gostam ou podem fazer isso
- Como criamos momentos onde todas as pessoas consigam se conectar
Confiança é a base e por isso precisamos conhecer as pessoas e que elas se conheçam
- Construir um time de alto desempenho necessita essa conexão
Atividades que falam das experiências e da história pessoal auxiliam muito a conectar e o que as pessoas querem

Feedback 360

Ao vivo, onde as pessoas terão oportunidade de dar feedback para todos
É necessário preparo, agenda e tempo para as pessoas prepararem os feedbacks (uma semana a 10 dias)
Tenha alguma dinâmica anterior
Dinâmica de feedback
- 3 minutos para dar feedback para cada pessoa
É bom haver um isolamento para que a dinâmica funcione melhor
No dia seguinte, o gestor deve estar disponível para dar espaço das pessoas te procurarem
As pessoas não terem feedback também são informação (talvez elas estão se relacionando menos do que deveriam)
O gestor deve dar o exemplo de feedbacks com pontos de melhoria caso a equipe fuja disso
- Nada que o gestor fale deveria ser novidade para o liderado
- No máximo o destaque e a narrativa, pois os feedbacks do gestor devem ser contínuos
Percepções gerais também são feedback, pois falam para quem recebe qual a percepção que as pessoas estão formando dela

Nivelamento/Leveling

Quando há mais de um líder para o mesmo papel, é necessário
Normalmente uma matriz de dimensões x nível
- As dimensões conversam com a atividade e com as características e cultura da empresa
- Os níveis
Serve como guia para as pessoas se situarem e se avaliarem
- Tentar reduzir as discrepâncias nas avaliações
Já há uma constância nas estruturas de níveis nas Big Techs

Performance reviews

Avaliar pessoas não é simples
Mesmo com a ajuda leveling, que serve de guia, há mais coisas a serem levadas em conta
A calibração entre lideranças ajuda a reduzir as discrepâncias
Três pontos que devem ser levados em conta, com ou sem leveling
- Comportamento: Como você entrega
- Resultado: O que você entrega
- Influência: Quem você impacta
É um processo interativo e deveria envolver uma mão tripla (liderado, líder, pares do liderado)
Deveria envolver:
- Feedback do líder
- Feedback do time
- Próximos passos (o que a pessoa precisa fazer para chegar no próximo passo)
- Avaliação de desempenho (resultado, comportamento, influência)
- Carta resumo (reforço dos pontos e disponibilização)
- Próximas metas (metas tangíveis para o produto e avanço de carreira)
Novamente, nada do que for dito na Performance review deveria ser novidade para a pessoa, dado que ela deve ter recebido isso durante o período
Performance review não é Compensation review
- Estão relacionados, mas a mudança da compensação não leva só isso em questão

Questionário de feedback 360

Pode ser assíncrono
Cuidado com escalas de avaliação
- Olhar mais os deltas que os valores absolutos
Dá bastante trabalho, mas permite visualizar a relação entre as habilidade e na equipe
- Rodar anualmente
- Pessoas com menos de seis meses não são avaliadas
Se toda sua equipe está com uma habilidade X baixa, você como líder está falhando nesse ponto

Tour of Duty

Contrato informal entre líder e liderado com objetivo que exista uma relação benéfica entre ambas as partes
Ajudar a reter as pessoas ao enxergar como estar ali pode estar beneficiando elas
O Tour
1. O que a pessoa almeja para o futuro
  - Um documento, parágrafos, não bullets
  - Próximo passo de carreira
  - Construir na vida pessoal
2. O que a pessoa precisa desenvolver para chegar lá
  - Habilidade, conhecimentos, ligações
3. Qual o objetivo desse tour
  - Dois anos de tour
  - O que aprenderá nesse tour (que não precisa chegar no objetivo final)?
4. O que a empresa ganha com isso
  - Se o objetivo for alcançado, qual o benefício para a empresa?
5. O que o liderado ganha com isso
  - Se o objetivo for alcançado, qual o benefício para o liderado?
6. Quais as ações práticas
  - O que pode ser feito desde já para ajudar o colaborador e a empresa nesse caminho?
  - Pequenas ações já ajudam

A melhor vantagem para reter as pessoas (e atraí-las, a longo prazo) é garantir que as pessoas terão um desenvolvimento de carreira desproporcional do que elas terão em outro lugar

Coaching

O processo de treinar alguém a fazer seu trabalho melhor ou aprimorar uma habilidade
Mentoring é quando você vai lá e dá a resposta. Coaching é fazer as perguntas
O coaching é mais custoso, mas é mais eficiente. Ensina como a pessoa pode pensar a resolver a situação
- Formatar o modelo mental
Hard skills são mais fáceis, especialmente com pessoas inteligentes na equipe
- Mesmo assim focar como a pessoa está fazendo, não no o que ela está fazendo
Soft skills são mais difíceis e exigem mais tempo
- Processo seletivo, especialmente para júnior e pleno, deveria ser focado em contratar pessoas com soft skills mais altas
- Colocar a pessoa para trabalhar com alguém que se comunica muito bem
  - Ajude a pessoa a dissecar o processo de quem ela está pareando

Pontos fortes

Tendemos a exagerar nos pontos ruins
- E as pessoas tendem a no máximo a nivelar isso
- O controle de danos serve para evitar fracassos
Precisamos ajudar as pessoas a melhorar mais ainda seus pontos fortes, para se destacarem
Geralmente somos bons naquilo que achamos fácil

PM-Company fit

Cada empresa tem coisas que precisa que o PM faça bem
- Uma pessoa pode ser um PM regular em uma empresa e ótimo em outra, ou seja, uma falta de fit
É necessário que isso esteja claro para saber quais habilidades precisam ser niveladas e quais podem ser catapultadas (pontos de convergência entre as habilidades que a pessoa é boa e que a empresa precisa)

Contratação/Hiring

Sempre estar atento a pessoas boas que estão no mercado
Normalmente em hard e soft skill
- Mas foco maior no soft
Conhecimento de business é um diferencial, mas não deveria ser um impeditivo
Pontos que o Spengler avalia que as pessoas tem maiores gaps no processo seletivo
1. Tomada de decisão (em situações diferentes, com pouca ou muita informação)
2. Comunicação
3. Senso de produto (visão, estratégia, produtização)
4. Descoberta de produto (não sabe estruturar e executar o processo)
Contratar as pessoas pelos pontos fortes, não pela ausência de pontos fracos
- Ser inteligente não é suficiente
- O fit das habilidades com a empresa é importante
- A pessoa simplesmente “passar” no processo seletivo, não é suficiente

Onboarding

A expectativa que um PM esteja rampado de 3 a 6 meses
Processo de onboarding
- Garantir o alinhamento cultural
- Trazer o contexto da empresa
- Trazer o contexto do time
- Alinhar a expectativa do onboarding
- Agendar as primeiras semanas, com guias e materiais
- Conseguir provocar uma primeira vitória
  - Fazer algo e ter um sucesso (curto prazo)
  - Serve para entender o processo da empresa
  - Fazer a pessoa ganhar confiança
  - Calibre o desafio conforme a senioridade da pessoa
O desafio é passar o contexto mais rapidamente possível e ter certeza que a pessoa ganhará confiança para continuar

Alocação/Staffing

Ter certeza de que as pessoas estão trabalhando com produtos certos para gerar o melhor resultado para a empresa
O ciclo de vida do produto ajuda a pensa isso
- Exemplo:
  - PM em produto em introdução devem conseguir navegar bem na incerteza, serem bons em pesquisa qualitativa e iterar rápido
  - PM em produtos maduros devem ser melhores em análise de dados e serem mais cautelosos devido os impactos
- Que características o PM deve ter para o produto nesse estágio
Qual tipo de produto? Customer facing? Tech? Growth? Business oriented?
- Quais as habilidades que a pessoa tem e se isso se encaixa nesse produto

Demissão/Firing

Em caso de baixa performance, não deveria ser novidade para a pessoa
- Depois de muito tempo com baixa performance, a pessoa deveria entrar em bandeira amarela
  - Não demore para entrar no processo de bandeira amarela
- O plano de ação deve ser feito, com indicador, e a pessoa deve saber que será desligada após isso
  - O plano deve ser factível, senão não faz sentido
  - Tenha indicadores para dar clareza
- A pessoa não pode ser pega de surpresa

Produto

Tomada de decisões difíceis

Todos precisam tomar decisões, mas quanto mais alta a posição, mais difíceis elas são
Elas são responsabilidade da liderança
- Decisões fáceis devem ser delegadas
Ben Horowitz: Coisas difíceis são assim por que não há receitas ou respostas fáceis
- Por que as emoções se misturam com a lógica
- Por que você não sabe a resposta
- E o simples fato de pedir ajuda pode demonstrar uma fraqueza que você não gostaria
Exigem mais consciência das emoções que temos, mesmo que elas estejam muito misturadas com os racionais
- Se não estamos criando racionais para justificar decisões completamente emocionais
- Quando a discussão é emocional, ela deve ser contra-argumentada com decisões emocionais
Decisões difíceis são diferentes de decisões desconfortáveis
- Decisões difíceis tem poucos dados, pouca clareza e as consequências são grandes e difíceis de mudar
- Decisões desconfortáveis só são incômodas de comunicar
Qualidade na tomada de decisão é algo que vem com a prática e com a experiência
- A decisão é o resultado do processo

Dois tipos de decisão do Jeff Bezos

One way door: decisões as quais voltar é muito caro
- Esse tipo de decisão que não importa a qualidade, importa é velocidade
Two way door: decisões sem ou com custo muito baixo
- Nesse tipo de decisão o que importa é qualidade
Como eu consigo mudar uma decisão de One way door para Two way door?
- Deslocar o risco para que seja possível mudar de ideia
Velocidade na tomada de decisão é o que, como time de produto, deveria estar buscando
- Para aprender mais rápido
- Tomada de decisão é um proxy para entender a velocidade de evolução de um produto

Hierarquia de decisões

Cada papel/posição tem um escopo de decisão diferente
- Muitas das decisões das lideranças devem ser muito cuidadosas, para não parecer top-down, atravessamento
- Seu papel como liderança é desenvolver as pessoas para que elas possam cada vez mais de tomar as decisões difíceis
- Se a PM não toma a decisão, ela não melhora a capacidade de tomada de decisão
  - Algumas vezes a pessoa precisa ser desenvolvida, mas isso nem sempre tem tempo hábil
- Posição hierárquica é supertrunfo: pode ser usado, mas tem que ser escasso
  - Se isso for necessário sempre, há outros problemas maiores: ou você não está treinando a equipe apropriadamente, ou está contratando mal, ou está gerenciando mal, ou deveria demitir
- Você, como liderança de produto, deveria tratar seus PMs como um investidor trata os empreendedores
  - Coaching, mentoring, supporting, feedback, apoiar em visão e estratégia
  - Quando você coloca um time na mão de um PM, isso é investimento
Consenso é um processo muito lento e tem que ser usado em decisões que podem ser lentas assim
- Não que as pessoas devam ser ditadores. Ponderação e escuta devem ser habilidades cruciais
Ownership: se uma decisão for tomada errada, deve haver um responsável
- Não é para apontar dedo, é para ter responsabilidade e gerar aprendizado
- É fundamental entender quem decide o que melhorar

Evolução de carreira de Product Managers

Evoluem com desafios cada vez maiores e incentivos na medida certa
Quanto maior o impacto e o escopo, maior a evolução da pessoa PM
- Escopo é algo que “naturalmente” vem em ambientes em crescimento
  - Não necessariamente está atrelada a um bom trabalho, é só não fazer errado
- Em empresas mais estabelecidas, o escopo cresce mais lentamente e pode ter mais vínculo com mérito
- Mais escopo amplia a capacidade gerar mais impacto
Escopo e impacto devem ser calibrados com o tempo
- Essa variáveis devem ser movimentadas conforme o objetivo de desenvolvimento de carreira da pessoa
- Se a pessoa quer evoluir para uma carreira mais ligada a gestão, dar mais escopo é uma variável que gera esforços nessa direção: liderança, gestão de tempo, contato com pessoas
- Se a pessoa quer evoluir em uma linha mais técnica, movimentar a variável impacto, colocando a pessoa em um produto mais crítico ou complexo

Maturidade de PMs

APM - Associate Product Manager
- É uma assistente, uma trainee
  - Está associada a alguém, provavelmente outro PM
- Não trabalha sozinha no time
- Não devemos segmentar a atuação por etapa
  - Deve atuar end-to-end
  - A pessoa deve entrar no processo inteiro
- Programas de APM são uma ótima maneira de trazer talentos
Product Manager Junior
- Já está sozinha no time, mas tem alguém acompanhando o tempo todo
  - Atua com produtos pequenos e com pouco risco
  - Precisa de apoio de verdade
- Ela sabe que não sabe as coisas
  - Precisa de apoio técnico e emocional
- Não devemos segmentar a atuação por etapa
  - Deve atuar end-to-end
  - A pessoa deve entrar no processo inteiro
Product Manager Pleno
- Já está mais estabelecida no time
- Não precisa tanto de alguém mais sênior
- Mas o resultado dela oscila bastante
- Precisa de repertório e tempo para construí-lo
  - Ter feito uma vez não é saber fazer
Product Manager Sênior
- Já tem uma constância em gerar resultados
- Ela sabe no que é boa e no que não é
- Sabe pedir ajuda

Alinhamento de time

Reunião tática semanal
- Revisão dos indicadores e métricas dos times
- Revisão do board de processos e mudanças
- Participam os PMs do produto/tribo
Reunião estratégica mensal
- Revisão dos indicadores e métricas dos times
  - Ações e resultados
  - Forecast para os próximos 3 meses
    - Ações planejadas e resultados pensados
  - Fazer os PMs refletirem sobre as ações e impacto das métricas
- Um relatório é feito antes e passado para todos antecipadamente
  - Não tem ppt. A apresentação é feita sobre o doc
- Participam os PMs do produto/tribo
Critique/Working sessions
- O PM apresenta o que está fazendo/pensando
  - Mais focado em discovery e em lançamentos
- Participam os PMs do produto/tribo
Product review
- Do time para a empresa
- Aprendizados, resultados e lançamentos
Sync executivo
- Líderes de cada produto apresentam para esses executivos
- Foco em resultados e levar perguntas
  - O que quer extrair desse time de executivos
- Ocorrem a cada um ou dois meses

Ferramentas de alinhamento

Roadmaps

O roadmap não é um compromisso, não é uma ferramenta de planejamento
O roadmap serve para comunicação de plano de evolução desse produto baseado no que eu sei hoje
- Mas amanhã pode mudar, por que saberei coisas diferentes
Se os objetivos mudam, o roadmap muda também
Duas visões
- Orientado a features: mais claro, mas gera mais expectativas
- Orientado a benefícios: mais flexível, mas gera mais insegurança nas pessoas e pode perder valor no processo de comunicação
Distribuição
- Por trimestre: ganha mais precisão, mas fica muito atrelado a uma ideia de planejamento
- Por horizonte: perde-se precisão, mas dá mais maleabilidade
  - O Now pode ser orientado a feature (afinal, já estamos fazendo)
  - O Next, orientado a problema
  - O Later deve ser usado como recurso tático da apresentação (ter aquela feature que os stakeholders estão querendo), não para conter tudo que pode vir no futuro
Para além da comunicação, o roadmap serve para tangibilizar no caso de investimento
- Quarter a quarter, por feature, é o modo mais simples de fazer isso, de explicar isso
- Mesmo que você não vai fazer desse modo depois
- É um roadmap aspiracional, não plano de entregas

OKRs

OKR não é ferramenta de gestão
- Não serve para atrelar performance, salário, bônus
- Ninguém vai querer colocar um OKR agressivo se estiver ligado ao bônus
  - Permite fazermos o moonshot, buscando atingir o ideal e não o “viável”
- A meta pode vir do OKR, mas por si só não serve como meta
Também é ferramenta de comunicação
OKRs guiam roadmaps, não o contrário
- Em algum nível, o OKR elimina a necessidade de Roadmaps
- Os PMs devem ter controle dessa métrica
  - Saber o que fazer para a métrica subir ou descer
  - O desempenho do PM deveria ser sobre esse controle
Geralmente anual para a empresa e trimestral para a área/produto
- Mas trimestral é oneroso, fazendo com que semestral seja mais viável
- Deveria perdurar o tempo em que o objetivo faz sentido
O primeiro KR deveria ser a North Star do time/área/produto
- Mais um ou dois KRs como métricas de controle (guardrails)
  - Contramétricas
Os “Os” (Objetivos), deveriam ser top-down (devem vir da liderança)
- Já os KRs, deveriam ser bottom-up
- Time autônomo é como o time resolve o problema, não sobre quais problemas esse time escolhe resolver (Marty Cagan)
  - O jogo só é interessante se as pessoas sabem as regras
  - É dar direcionamento

Árvore de Oportunidades

Originalmente criada para organizar o processo de discovery
Pode substituir o roadmap
- Alia os objetivos, com os KRs, com as oportunidades mapeadas e as apostas dos times

Estrutura

Ou topologia de times
- Talvez seja um termo melhor que estrutura
Há uma convergência para o modelo de estrutura que o Spotify propagou
Queremos maximar a autonomia E alinhamento
- Com alinhamento mas sem autonomia = microgerenciamento
- Com autonomia mas sem alinhamento = equipes perdidas
Não existe a estrutura ideal
- Você tem que escolher quais problemas você vai ter
A estrutura é viva
- A empresa muda, cresce, e a estrutura tem que ser revista
O objetivo da empresa e a estratégia de produto formaram a estrutura e tudo abaixo (OKRs, Roadmaps)
- A estrutura é uma consequência da estratégia
Os times são orientados:
- Por objetivo: Aquisição, Growth, Conversão, Onboarding
  - Existem enquanto o objetivo faz sentido
  - Melhor para produtos em estágios iniciais
- Área de produto: Conta, Cartão de débito, Cadastro
  - Geralmente mais perenes
  - Mais fácil de segregar o ownership de cada sistema
- Tipo de cliente: Buyer, Seller, Consultant
- A estrutura pode ser mesclada
Lei de Conway
- O sistema construído terá a mesma estrutura de comunicação da empresa

Processo de desenvolvimento de produto

Quando você escala, se não houve uma estrutura minimamente organizada de como o produto é desenvolvido, cada vez será mais ingerenciável
- Cada time terá seu processo
- Será difícil unificar as visões para entender como as coisas estão andando como um todo
Um processo definido auxilia a fazer o onboarding das pessoas novas
As pessoas tem autonomia, mas estrutura mínima é necessária para que todas estejam na mesma página
O processo deveria contemplar pelo menos
- Um fase para entender o problema
- Para os problemas que sobreviverem, uma fase de experimentação e definição da solução (Discovery)
- Uma fase de desenvolvimento, a construção efetiva para a experimentação validada
- Uma fase beta, ou pré-lançamento, para colocar na mão de alguns clientes e testar o todo na realidade (vendas, suporte, CS, operação), ver os impactos e resultados
- Uma fase de lançamento efetivo, com comunicação, rollout geral
- Uma fase de monitoramento, onde olhamos e cuidamos daquilo que fizemos, vemos melhorias e ajustes
- As fases podem ter um conjunto de coisas que podemos fazer e a expectativa de entregável da etapa
- O PM vai estar em 10~20% na etapa de desenvolvimento

Estratégia

Não existe estratégia certa ou errada. Existe a estratégia que você consegue defender e a que você não consegue
- Só sabemos se ela deu certo ou errado olhando para o passado
- Indicadores nos ajudar a navegar, mas não predizem o resultado
- A estratégia tem que ser resiliente, ou então ela não serve ou não está preparada
É o link entre a visão do produto e o que na prática os times farão agora
Como líder de produto, as principais coisas que você faz é coaching estratégia
- Garantir que o produto e as pessoas estão evoluindo na direção correta
Três principais drivers de estratégia (não para produtos pré-PMF)
- Monetização
- Crescimento
- Engajamento
- Sua estratégia deve ter um driver (um não é dois)
Estratégia é mais sobre as coisas que você não vai fazer do que sobre vai fazer
Estratégia é sobre cumprir as lacunas de mercado que tem valor para o cliente
- Oceano azul
- Vantagem competitiva
As pessoas precisam saber o que é sucesso com essa estratégia
Segmentar para focar
- Não existe atender todo mundo
- Ideal Customer Profile
Comunique exaustivamente a estratégia
- Não existe comunicar em excesso
Responder às mudanças é essencial
- Construir o plano é a parte fácil
- Adaptar e gerir na realidade é o trabalhoso

Visão e missão

É pouco acionável
Serve para dizer, no longo prazo, por que estamos fazendo isso
É inspiracional
Mesmo assim, ela deve ser clara e tangível
- Com métricas e explicações

Execução

Timing é essencial
- Lançar no momento correto
- Olha para cá se você está em pré-PMF
Para produtos estabelecidos a qualidade da execução é fundamental
- Um plano medíocre pode ser salvo por uma boa execução
Esteja focado nos outcomes (resultados) que precisam ser alcançados, não no outputs (entregas)
- Nosso plano deve estar errado, por isso os resultados são o mais relevante
Não é uma corrida de 100 metros, é uma maratona
- Tenha cadência
Calibrar a execução (Adam Nash)
- Metric Movers: 70%
- Customer requests: 20%
- Customer delight: 10%
- Pode ser para o portfolio inteiro essa divisão
- A ideia é não esquecer dos demais aspectos

Pilares da cultura de produto

Entender a importância de contratar e desenvolver pessoas altamente capacitadas
- Só contratar não serve. Precisamos desenvolver as pessoas, e esse trabalho é dos líderes
Times de produto fortes, multi-funcionais e independentes
- Os times precisam de todas as capacidades para funcionar bem
Times orientados a objetivos e com uma forte cultura de dados
- Os times recebem problemas para trabalhar, não features para entregar
- Saber trabalhar dado como mais um input. Um dado é maior que uma opinião
Entender a importância de se ter “very strong” product managers
- Depois do board, são as pessoas mais importantes da empresa
- Tem que ser as pessoas que poderiam ser líderes em qualquer instância
- Eles representam o CEO, em última instância
Entender que inovação é um processo incremental
- As versões erradas no meio do caminho são essenciais
- Precisamos aceitar erro para ter a inovação
Foco incansável no cliente
- É muito claro, mas não sabemos como fazer

Você como líder é tão bom quanto o pior PM do seu time - Marty Cagan

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