Product Strategy (Estratégia de Produto)

O que é estratégia

• Estratégia é a série de ações que tomamos para atingir um objetivo, e é geralmente planejado contra um oponente/competidor
• Para ter uma estratégia, você deve estar apto a dizer quais os passos você deveria tomar para chegar na visão

4 Ps do Mintzberg

• Plano
• Posição
• Padrão (Pattern)
• Processo

Escolas de estratégia

• Escola de Design: Estratégia como um processo de concepção
• Escola de Planejamento: Estratégia como um processo formal
• Escola de Posicionamento: Estratégia como um processo analítico
• Escola Empreendedora: Estratégia como um processo visionário
• Escola Cognitiva: Estratégia como um processo mental
• Escola de Aprendizado: Estratégia como um processo emergente
• Escola de Poder: Estratégia como um processo de negociação
• Escola Cultural: Estratégia como um processo social
• Escola Ambiental: Estratégia como um processo reativo
• Escola de Configuração: Estratégia como um processo de transformação

Visão do produto (Product Vision)

• Captura o propósito do produto e a razão da sua existência.
• Reafirma como o produto soluciona o problema
• A visão serve para dar uma vida longa ao produto e fazê-lo atingir os objetivos demarcados.

Desenvolvendo a visão do produto

• Expanda a visão: vá além do produto inicial, abrangendo o ambiente no qual o produto está inserido
• Colabore de modo cross-funcional: agregue todas as áreas chave necessárias
• Inspire: inspire as pessoas para trabalhar em prol da visão
• Discurso de elevador (elevator pitch): tenha um discurso simples e fácil de capturar que explique a visão do produto

Proposta de valor (Value Proposition)

• Qual o principal benefício que entregamos para o cliente
  • Quem é a sua audiência?
  • Qual é o valor único ou os benefícios que o produto entrega?
  • Como é diferente?
  • E por que deveria acreditar em você?
• Propostas de valor ruins:
  • Falta clareza
  • Muito específica para o produto
  • Não há benefícios imediatos para o consumidor
  • Contém muito jargão ou hype
  • Difícil de entender em 5 segundos ou menos
• Um modelo: Com nosso produto [nome do produto]_ nós ajudamos [público alvo], que necessitam [o que necessitam], dessa forma, os ajudamos a [o que resolvemos], ao fazer as seguintes coisas: [o que entregamos]. Diferente do competidor, nosso produto [valor único]

Cadeia de Valor

• Conceito proposto por Porter
• A cadeia de valor serve para separar as atividades da empresa de forma estrategicamente relevante
  • Essa separação tem o objetivo de entender os custos e as fontes de diferenciação
  • Para Porter, a empresa deve buscar a vantagem competitiva ao desempenhar essas atividades de forma mais barata ou melhor que os competidores
  • Diferenciação é a ação ou efeito de ser diferente
• Uma empresa pode ter uma ou mais cadeias de valor
• O conjunto de cadeias de valor interrelacionadas, seja de uma ou mais empresas, se chama Sistema de Valor
• Atividade de valor é toda atividade distinta dentro de uma cadeia de valor, mas interdependente

Atividades de Valor

• As atividade de valor são divididas em dois tipos: Atividades Primárias e Atividades de Suporte
• Atividade Primária é toda e qualquer atividade que está diretamente ligada a criação, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço da empresa
• Atividade de Suporte são atividades exercidas na cadeia para suportar as atividades primárias

Vantagem competitiva

• Há dois tipos possíveis de obter vantagem competitiva: Otimização e Coordenação
• Otimização diz respeito a melhorar a atividade pontualmente
• Coordenação diz respeito a melhorar a relação e integração entre atividades

Unidade de negócio (Unit of Business)

5 forças de Porter

• A ameaça dos novos entrantes (Threat of new entrants)
• A ameaça dos substitutos (Threat of substitue products)
• A barganha dos fornecedores (Bargain power of suppliers)
• A barganha dos compradores (Bargain power of buyers)
• Rivalidade entre os competidores existentes (Rivalry among existing competitors)

Product Strategy Process Roman Pichler based

• Estratégia de produto: Qual é a abordagem que será utilizada para manter o sucesso do produto
  • Movimentos que levam a atingir ou buscar a visão
• Roadmap de produto: Como será implementada essa estratégia
  • Planos e passos que compõem o movimento

Visão -> Estratégia do Produto -> Roadmap do Produto -> Backlog do Produto

• O que inclui a estratégia?
  • Proposta de valor
  • Necessidades dos clientes/usuários
  • Abordagem mercadológica
  • Funcionalidades que garantem que estratégia para em pé
  • Diferenciação de mercado
  • Objetivos de negócio
• A estratégia deve ser previamente validada por uma série de ações e atividades de Discovery
  • Reduzir o risco
  • Gerar colaboração dos stakeholders
  • Descartar o que não funciona
  • Mudar a estratégia
• A estratégia necessita das seguintes informações para ser coerentemente construída
  • KPIs do produto (performance atual)
  • Informações da organização (estrutura e negócio)
  • Informações e análise dos competidores
  • Conhecimento das tendências de mercado
• A pessoa no papel de gerente de produto deve ser capaz de gerar e gerir a estratégia, sendo responsável perante a organização
• Um produto pode ter mais de uma estratégia por vez
• As estratégias podem ter focos específicos. Ex.:
  • Estratégia de adoção
  • Estratégia de preços
  • Estratégia de retenção

Roadmapping

Funções do Roadmap

Internas

• Esclarecimento sobre metas de lato nível
• Alinhar gestão e desenvolvimento de produto
• Informar a alocação de recursos
• Esclarecer o modelo de negócios
• Guiar o processo de planejamento a longo prazo
• Ajustar as expectativas de volume de entrega

Externas

• Comunicar novos recursos futuros
• Demonstrar responsividade aos clientes
• Anunciar a qualidade de engenharia
• Marcar e divulgar o produto
• Fortalecer/Construir uma comunidade de interesse em torno do produto
• Ajustar as expectativas de datas e prazos
• Apresentar

Strategic action

Elements

• Plans
• Actions
• Outcomes

Gaps

• Effect
• Knowledge
• Alignment

Tools

• Strategic Ladder
• Strategic Briefing

Product Strategy is about saying NO

Des Traynor

• É fácil começar bem, a parte difícil é continuar bem

Forças que dizem que você tem que construir mais

• O que os fundadores querem
• O que os competidores tem
• O que os clientes estão pedindo
• O que nosso board de conselheiros/mentores acham que temos que focar
• O que nosso time de produto quer construir
• O que a imprensa diz que faremos a seguir
• O que o vendedor quer promoter como “Virá a seguir”
• O que nossos clientes que pagam valores altos querem pagar mais para ter

Chegamos a algo que não é bom o suficiente em nada, mas faz tudo. Não há compreensão dos trade-offs

Gall’s law

Um sistema complexo que funciona é invariavelmente encontrado por ter evoluído de um sistema simples que funciona Um sistema complexo desenhado desde o rascunho nunca funciona e não pode ser feito para funcionar. Você tem que começar de novo, começando com um sistema simples que funciona

Há milhares de NÃOs para cada SIM

Obrigado pela sua ideia brilhante, mas não vamos construí-la

• Isso aumenta nossa engajamento!
  • Isso realmente aumenta o engajamento ou só desloca ele de lugar?
  • Todo engajamento é realmente bom?
• Mas é uma funcionalidade pequena!
  • Mas há muitos custos envolvidos em colocar “pequenas” funcionalidades no ar (garantir todo o funcionamento, documentação, comunicação, etc)
  • Mesmo se for pequena, essa não é uma razão para fazê-la. Escopo não é motivo
• Mas o cliente está ameaçando nos abandonar!
  • Talvez ele deva ir mesmo
• Todas as pessoas estão pedindo isso!
  • Pode ser o Viés de Frequência, você vê mais as coisas quando são frequentes e recentes. Não quer dizer que representa um bom todo
  • E quem são o todo que vocaliza frente ao montante total?
• Mas podemos fazer isso opcional! Daí nem todos precisam usar!
  • Opções aumentam a complexidade e dificultam o entendimento
  • Temos que construir tudo isso, sustentar, ensinar as pessoas a usarem, etc
• Mas nós não temos mais nada para fazer agora…!
  • Se você tem tempo para enxugar (lean), você tem tempo para limpar
  • Arrumar as coisas já feitas é importante e deve ser feito também
• Mas todos nossos concorrentes tem isso!
  • Não sabemos o que funciona e o que não funciona no produto do concorrente
  • Enquanto estamos preocupados em como copiar todo aquele lixo, eles estão preocupados em como se livrar dele
  • Entregue amanhã a tecnologia quebrada de ontem

Quais perguntas responder antes de dizer sim

• Isso se encaixa na sua visão?
• É um passo adiante no caminho?
• Irá importar em cinco anos?
• Vamos gerar real engajamento?
• Podemos crescer o negócio por causa disso?
• Podemos projetar isso para que o retorno seja maior que o esforço?
• Isso beneficia todos os nossos clientes?
• Se der certo, podemos sustentar isso?

Frequência e volume

• O quanto as pessoas fazem isso x quantas pessoas fazem isso
• Qual a porcentagem dos nossos clientes estão usando essas funcionalidades?
• Precisamos fazer as pessoas usarem a funcionalidade ou eliminá-la
• Aumentar a frequência de uso e/ou aumentar a adoção da funcionalidade