Validando ideias de negócio

Três tipos de risco

Para testarmos uma grande ideia de negócios, precisamos quebrá-la em pedaços menores que sejam testáveis. Queremos reduzir os riscos, que podemos classificar em três tipos:

• Risco de Execução (Feasibility Risk): Conseguimos construir e entregar?
• Risco de Viabilidade (Viability Risk): Conseguimos ganhar algo com isso?
• Risco de Desejo (Desirability Risk): Os clientes estão interessados?

Precisamos testar nossas hipóteses mais importantes com experimentos apropriados. Eles servem para gerar evidências e intuições que nos permitirão aprender e decidir. Baseados nessas informações, podemos mudar nossas ideias e escapar de caminhos errados.

O ciclo de design da ideia

Com um processo iterativo vamos determinar a base para nossos experimentos. Como ponto de partida, utilizamos um modelo de negócios ou uma proposta de valor inicialmente pensada (podem ser usados os canvas respectivos).

1. Ideação: precisamos levantar o máximo de ideias possíveis. Queremos multiplicidade e divergência
2. Prototipagem do negócio: precisamos pensar como representar as principais ideias levantadas
3. Avaliação: precisamos avaliar nossas ideias prototipadas pensando nos riscos; queremos sintetizar, reunindo as melhores decisões de cada ideia

Hipóteses

Para os propósitos de testar ideias de negócio, focamos em hipóteses de negócio. Elas são definidas como:

• Uma suposição na qual a proposta de valor, o modelo de negócio ou a estratégia estão estruturadas
• O que você precisa aprender para compreender se a ideia de negócio pode funcionar

1. Identifique as hipóteses subjacentes da ideia
2. Priorize as hipóteses mais importantes
   • Quais são as hipóteses mais importantes que devem ser verdadeiras para que a ideia funcione?
   • Para quais hipóteses temos falta de evidências obtidas em campo?

Para enunciar uma hipótese, comece as frases com: Nós acreditamos que…

“Nós acreditamos que os pais millenials irão assinar uma mensalidade de projetos de ciência educacionais para seus filhos”

Mas cuidado. Se criarmos hipóteses apenas positivas em relação ao que acreditamos, corremos o risco de somente querer aprovar aquilo que pensamos. Portanto, para evitar isso, crie também hipóteses concorrentes que desaprovam o que você acredita.

“Nós acreditamos que os pais millenials não assinarão uma mensalidade de projetos de ciência educacionais para seus filhos”

Características de uma boa hipótese

1. Testável: Ela pode ser validada ou invalidada com base em evidências
2. Precisa: Conseguimos entender como sabemos se ela foi validada
3. Discreta: Ela descreve uma parte distinta do queremos validar/invalidar

Tipos de hipóteses

• Hipóteses de execução (Conseguimos fazer isso?): Testamos a nossa capacidade de executar, seja técnicamente, legalmente, por questões de marca, etc.
• Hipóteses de viabilidade (Devemos fazer isso?): Testamos financeiramente como o negócio será afetado, quais os resultados potenciais, custos, etc.
• Hipóteses de desejabilidade (Querem isso?): Testamos se os clientes querem essa proposta de valor, se o mercado tem um tamanho suficiente, se conseguimos alcançar esses consumidores, etc

Em uma visão sobreposta ao Business Model Canvas, a Proposta de Valor pode envolver hipóteses dos três tipos. É o ponto pivot de todo o modelo de negócios, portanto precisa ser investigado de vários ângulos.

Começamos pelas hipóteses de desejabilidade

Quais os riscos de mercado

Em primeiro lugar, precisamos validar:

• O que acreditamos do perfil do cliente:
  • Que estamos endereçando Jobs (JTBD) que realmente importam para os clientes
  • Que estamos focados em dores que realmente importam para os clientes
  • Que estamos focados em ganhos que realmente importam para os clientes
• O que acreditamos do mapeamento do valor:
  • Que nossos produtos e serviços realmente resolvem Jobs de alto valor para os clientes
  • Que nossos produtos e serviços aliviam dores importantes dos nossos clientes
  • Que nossos produtos e serviços criam ganhos importantes para nossos clientes
• O que acreditamos sobre a segmentação dos clientes:
  • Que estamos mirando os segmentos corretos de cliente
  • Que esses segmentos definidos realmente existem
  • Que esses segmentos são suficientemente grandes
• O que acreditamos da proposta de valor:
  • Que temos a proposta de valor certa para os segmentos de clientes que estamos focando
  • Que nossa proposta de valor é suficientemente única para não ser (facilmente) replicada
• O que acreditamos dos canais de relacionamento com o cliente:
  • Que os canais são os corretos para alcançar e adquirir clientes
  • Que podemos controlar os canais para entregar valor
• O que acreditamos do relacionamento com os clientes:
  • Que conseguimos construir o relacionamento certo com os clientes
  • Que é difícil para os clientes trocar para um produto concorrente
  • Que conseguimos reter os clientes

Depois avaliamos as hipóteses de execução

O que acreditamos das nossas capacidades

• Acreditamos que:
  • Podemos desempenhar todas as atividades (em escala) com a qualidade certa que é necessária para construir nosso modelo de negócios
  • Podemos garantir e gerenciar todas as tecnologias e recursos (em escala) que são necessários para construir nosso modelo de negócios, incluindo propriedade intelectual, equipe, recursos financeiros e outros recursos
  • Podemos criar as parcerias necessárias para construir o negócio

E então avaliamos as hipóteses de viabilidade

Queremos identificar o que manterá o negócio em pé

• Acreditamos que:
  • Podemos fazer clientes pagar um preço específico para nós por essa proposta de valor
  • Podemos gerar receitas sufientes
  • Podemos gerenciar os custos da nossa infraestrutura e mantê-los sobre controle
  • Podemos gerar mais receitas do que despesas com objetivo de manter a lucratividade

Mapeamento de pressupostos

• Devemos ter visibilidade de todas as hipóteses existentes
• Além disso, é necessário conseguirmos saber quais que, se invalidadas, tornam nosso modelo de negócio ou proposta de valor inviável
• As hipóteses mais críticas precisam ser testadas

Experimentos

Experimentos são os meios de reduzir o risco e a incerteza da ideia de negócio

• Experimentos são sobre criatividade estruturada
• Produzem evidências fracas ou fortes que balizam ou refutam uma hipótese
• Podem ser rápidos ou lentos, caros ou baratos de conduzir
• Uma hipótese pode ser testada com vários experimentos, com foco em reduzir os riscos inerentes aos seus pressupostos

O que é um bom experimento

Um bom experimento deve ser preciso o suficiente para que possa ser replicado por pessoas diferentes e ter seus resultados comparáveis

• Define quem, o sujeito do teste
• Define onde, o contexto do teste
• Define o que, os elementos do teste

Elementos de uma boa declaração de experimento

• Hipótese: o que estamos testando
• Experimento: como vamos testar
• Métrica: o que vamos medir
• Critérios de sucesso: o que nos sinaliza se a hipótese é válida ou inválida

Outros elementos interessantes

• Identificador: algo que identifica aquele teste, para futura busca e resgate
• Prazo e/ou duração: por quanto tempo o experimento perdurará e se há uma data limite
• Custo do experimento: quanto de recursos será necessário para executar o experimento

Evidências

As evidências não falam por si só. Junte as evidências que obteve de diferentes experimentos para a mesma hipótese e analise

Nesse contexto de negócio, as evidências são:

• Dados gerados por um experimento ou coletados em campo
• Fatos que suportem ou refutem hipóteses
• Possivelmente de múltiplas naturezas (ex.: citações, comportamentos, taxas de conversão, compras, pedidos); podem ser fortes ou fracas

Força da evidência

A força da evidência determina o grau de confiança com o qual podemos usá-la para refutar ou suportar uma hipótese.

• Opiniões/Crenças, são quando as pessoas dizem:
  • Eu faria…
  • Eu gostaria…
  • Eu acho que…
  • Eu gosto…
  • Eu acredito que…
• Fatos/Eventos, são quando as pessoas dizem:
  • Fiz … (na última semana, ontem, neste ano, etc)
  • Naquela situação eu geralmente faço…
  • Eu comprei…
  • Eu gastei…

Experimentos diferentes geram tipos de evidências diferentes.

Insights

• Insights são aprendizados-chave obtidos através da análise das evidências
• Eles servem para sustentar ou refutar as hipóteses que estamos testando
• Somente as evidências não são suficientes para evitar os riscos que estamos avaliando
  • Precisamos analisar e compreender as evidências para gerar aprendizados
  • Precisamos de aprendizados relacionados a validade das hipóteses e ao potencial de descoberta de novas direções
• Os insights são fundamentais para tomar decisões informadas de negócio e tomar ações

O aprendizado é o mais importante

Dada uma hipótese:

• O que foi observado?
• Qual o nível de confiança que temos dessa informação?
• O que aprendemos com isso?
• Quais as ações/decisões/próximos passos?

Nível de confiança das evidências

Indica o quanto acreditamos que nossa evidência é forte suficiente para suportar ou refutar uma hipótese específica

• Evidências tem sua confiança relacionadas ao método de coleta (teste que foi realizado)
  • Quando mais atitudinal, mais fraca a evidência
  • Quanto mais comportamental, mais forte
• O número de coleta também impactam na confiança da evidência
• O número de experimentos apontando sobre a mesma hipótese, apontando para a mesma evidência, também aumentam seu nível de confiança
  • Esse é um recurso importante: abordar a hipótese de várias maneiras para possibilitar a ocorrência de evidências em comum

Decisão

Somente aprender rápido não é suficiente. É necessário colocar esse aprendizado em ação rapidamente também.

• Aprendizados tem data de expiração
• Defina os próximos passos após os testes
  • O que é necessário para reduzir mais ainda os riscos
  • Comunique os resultados
• Defina se é necessário mudar, abandonar ou continuar testando
  • Novo insight?
    • Ou eliminar
    • Ou pivotar
    • Ou perseverar
  • Insight não está claro?
    • Continuar testando
  • Evidência refuta a hipótese?
    • Ou eliminar
    • Ou pivotar
  • Evidência suporta a hipótese?
    • Testar a próxima hipótese crítica
    • Testar a mesma hipótese, porém com outro experimento (preferencialmente mais relacionado ao comportamental)

Gerenciando o processo

Princípios

• Tenha a gestão dos seus experimentos a vista
• Limite o número de experimentos em progresso
• Experimente de modo contínuo
• Tenha guidelines para os experimentos, contendo as regras da casa, limitações de uso de marca, compliance, definições do jurídico, etc

Cerimônias do processo

Para a equipe envolvida nos testes, é aconselhável:

Planejamento

• Semanal
• Até 60 minutos
• Escolha da hipótese a ser testada
• Priorização dos experimentos
• Levantamento de tarefas necessárias para execução dos experimentos
• deve ser conduzida sempre após uma reunião de aprendizados

Reunião diária

• Todos os dias de trabalho
• Até 15 minutos
• Definir a meta do dia
• Como será atingida a meta do dia
• Falar sobre impedimentos/bloqueios
• Pedir/Dar ajuda
• como trata-se de uma discussão sobre a meta do dia, deve ser conduzida no início do dia, para tratar-se do dia em questão, ou no final, para tratar do dia vindouro

Reunião de aprendizados

• Semanal
• Até 60 minutos
• Sintetizar as evidências recolhidas durante a semana
• Gerar insights
• Revisitar a estratégia
  • BMC
  • VPC
  • Mapa de Pressupostos
• podem ser envolvidas mais pessoas
• deve ser conduzida antes do próximo planejamento

Retrospectiva

• Quinzenal
• Até 60 minutos
• Verificar o que está indo bem
• Verificar o que precisamos melhorar
• Definir o que vamos tentar diferente
• na semana que ocorre, deve ser conduzida entre a reunião de aprendizados e o planejamento

Reunião de decisão

• Mensal
• Até 90 minutos
• Para discutir os aprendizados
• Para discutir os impedimentos/bloqueios
• Para decidir próximos passos (pivotar, perseverar ou matar a ideia)
• os stakeholders chave devem estar presentes

Descoberta e Validação

• Descoberta = Entender se a direção está correta (Acurácia)
• Validação = Entender se estamos fazendo a coisa correta (Precisão)

Seleção dos experimentos

Para selecionar qual tipo de experimento utilizar, pergunte:

• Qual o tipo de hipótese você está testando?
  • Execução / Viabilidade / Desejabilidade
• Qual o nível de incerteza a hipótese tem?
  • Se já possui muitas evidências, não deveria perder tempo com a hipótese em questão
  • Quanto mais você sabe, mais tempo e dinheiro será necessário para obter mais evidências
• Quanto tempo você tem até a próxima decisão?
  • Experimentos rápidos quando há necessidade de uma decisão rápida
  • Experimentos escolhidos com calma quando o risco é muito grande

Algumas dicas para começar

• Inicie de modo rápido e barato, pois você testará mais depois
• Aumente a força das evidência testando a mesma hipótese com vários experimentos
• Não tome decisões baseadas em somente um experimento com evidências fracas
• Sempre escolha o experimento que produza as evidências mais fortes, dadas as suas restrições
• Reduza a incerteza o máximo possível antes de construir algo definitivo

Evitando algumas armadilhas

Armadilha do tempo

não dedicar tempo suficiente

• Experimentar toma mais tempo do que o esperado geralmente
• Tenha experimentos toda semana
• Defina objetivos semanais em relação às hipóteses que está tentando testar
• Visualize seu trabalho, para saber o que está andando, bloqueado e concluído

Paralisia de análise

Sobreanalisar coisas ao invés de testar e adaptar

• Muitas vezes muito tempo é gasto somente na análise, tentando extrair informações de uma fonte, ao invés de testar mais ou adaptar-se
• Defina um tempo limite (timebox) para análise
• Entenda quais decisões são irreversíveis e quais são reversíveis. Analise mais no primeiro caso
• Evite debates de opinião

Dados/Evidências incomparáveis

os dados gerados foram coletados de modo a não serem passíveis de comparação

• Muitos times são displicentes na coleta de dados, não testando a mesma hipótese ou problema ou oportunidade de jeitos variados
• Use um modelo de teste
• Deixe explícito o assunto, o contexto do experimento e métricas precisas
• Faça com que as pessoas envolvidas no experimento estão participando dessas definições

Dados/Evidências fracas

somente medir o que as pessoas dizem, não o que as pessoas fazem

• Frequentemente os times ficam felizes em rodar questionários e fazer entrevistas, deixando de lado o aprofundamento de testar como as pessoas agem em situações reais
• Não acredite só no que as pessoas dizem
• Faça experimentos que se aproximam o máximo de uma situação real que está tentando testar

Viés de confirmação

somente acreditar em evidências que concordam com a sua hipótese

• Os times descartam ou subestimam evidências que conflitam com suas hipóteses
• Envolva outras pessoas na sintetização dos dados, para trazer olhares diferentes
• Crie hipóteses concorrentes
• Conduza múltiplos experimentos para cada hipótese

Poucos experimentos

conduzir somente um experimento para suas hipóteses mais importantes

• Times tentam tomar decisões importantes com base em somente um experimento
• Conduza múltiplos experimentos para uma hipótese importante
• Diferencie as evidências fortes e fracas
• Aumente a força das evidências com a redução da incerteza
• Ver as anotações sobre MVPs

Falha em adaptar-se e aprender

quando você não toma tempo para analisar as evidências e gerar insights e ações

• Quando focamos tanto nos testes que esquecemos que o objetivo é conseguir decidir
• Separe tempo para analisar os resultados, gerar ideias e adaptar as ideias atuais
• Navegue entre os resultados do experimento e uma visão mais ampla, em busca de padrões entre experimentos
• Questione continuamente se você está fazendo progresso

Terceirizar os testes

quando você terceiriza algo que deveria estar fazendo você mesmo

• Raramente é uma boa ideia terceirizar a experimentação. Estamos falando de ciclos curtos e rápidos entre testar, aprender e adaptar-se
• Use os recursos para incrementar o seu time
• Treine as pessoas para testar profissionalmente

Mentalidade

Mentalidade da liderança

• O time não pode ter a sensação/percepção de que os experimentos são somente para dar aval a ideias da liderança. Isso derrubar o engajamento e a utilidade dos experimentos
• A linguagem da liderança deve ser ligada ao grupo, aos resultados esperados, a questionar quais os próximos passos (não em dizer os próximos passos)
• A liderança deve ter capacidade de facilitação, de direcionar esforços gerando engajamento
• O time deve ser responsável pelo resultado gerado e aprendizado obtido ao tentar gerar esse resultado, não somente por uma entrega de funcionalidades
  • Seu papel como líder é criar um ambiente propício para isso

Mentalidade das pessoas envolvidas

• É necessário que as pessoas envolvidas (time e stakeholders) tenham abertura a experimentação
• Podem ter opiniões iniciais fortes, mas que não estejam presas a elas
• O foco deve ser no aprendizado, e não na sustentação de opiniões

Responsabilidades

Responsabilidades da liderança

1. Criar um ambiente propiciador de experimentação:
   • Processos de experimentação e validação para as oportunidades, e não a simples aceitação de um plano de negócios como uma verdade
   • Visão e resultados de negócio e produto com métricas claras
   • Autonomia para os times se moverem rápido e tomarem decisões, com foco no resultado e aprendizado
2. Remova os obstáculos e abra portas
   • Acesso a especialistas
   • Acesso aos clientes
   • Acesso a recursos necessários para a experimentação
3. Garanta que as evidências vencerão a opinião
   • Tanto no time, como na organização, as decisões devem ser tomadas com base nas evidências geradas
   • As preferências da liderança não devem ser o fator de escolha
4. Faça perguntas ao invés de oferecer soluções
   • O time deve ser questionado quando a decisões, aos aprendizados, aos resultados, aos próximos passos
   • A liderança precisa orientar, tendo o caráter de facilitar o caminho e instruir, não de simplesmente ordenar
5. Encontre seu time um passo a frente
   • Não deixe o time para trás, simplesmente abandonando o processo
   • Tente projetar qual o próximo passo do time em termos de conhecimentos e resultados e pense como impulsioná-los naquela direção
   • Procure oportunidades para guiá-los
6. Entenda o contexto antes de dar conselhos
   • Escute muito
   • Faça perguntas para esclarecer o que está acontecendo
   • Deixe o time falar
   • Tenha calma e conecte os pontos, para você e para o time
7. Diga que não sabe
   • A liderança não precisa saber tudo
   • Abra caminho para o aprendizado
   • Questione para o time qual o que eles fariam? Qual abordagem tomariam?

Fontes

• Testing Business Ideas - David J. Bland